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Politique de rémunération et performance des salariés : un lien à entretenir

Le niveau des salaires, et plus largement la politique de rémunération et d’augmentation des salariés, ont de nombreux impacts sur l’entreprise et son fonctionnement. Parce qu’elle joue un rôle majeur dans la motivation des salariés, la rémunération influence directement leur performance. Passage en revue des fondamentaux pour déployer une politique de rémunération porteuse d’engagement et de résultat.

La lisibilité à défaut de la transparence

C’est un peu l’une des fameuses « exceptions françaises » : en matière de salaires, nos entreprises sont réputées pour cultiver une très grande discrétion, en interne comme en externe. Ainsi peu d’employeurs, y compris parmi ceux qui proposent des rémunérations attractives, osent-ils mettre frontalement en avant cet élément dans leurs campagnes de marque employeur et de recrutement. Sans remettre en question cet usage, il est essentiel d’avoir une politique de rémunération bien lisible par les salariés, sous peine de se trouver en difficulté pour les attirer, les fidéliser, et surtout susciter leur engagement.

Mais qu’est-ce qu’un salaire motivant ?

Un collaborateur ne percevra son salaire comme motivant que s’il est bien corrélé aux missions de son poste, avec des objectifs qui doivent rester atteignables. Une rémunération suscite plus d’implication si elle comporte une partie liée à l’atteinte de ces objectifs. Elle s’apparente alors à un package comprenant une base fixe et des éléments variables. Le variable implique la mise en place d’objectifs individuels et collectifs qui doivent être :

  • rigoureusement définis,
  • mesurables,
  • évalués avec équité.

Le second critère fondamental pour qualifier un salaire de motivant (ou pas) est le salaire moyen du secteur à poste similaire. Une politique de rémunération en deçà de la moyenne observée expose l’employeur à un problème d’attractivité, qui se traduit par une difficulté à recruter de bons collaborateurs et à les fidéliser. C’est d’autant plus vrai qu’Internet a apporté des outils de comparaison secteur par secteur, et que de nombreux cabinets publient des baromètres permettant aux candidats et salariés de situer leur employeur sur ce plan.

Les tendances en hausse en termes de rémunération

D’après le baromètre annuel 2017 du cabinet People Base CBM, la part variable directe représenterait désormais 18 % dans le package global des rémunérations alors qu’elle était de 13 % l’an passé. Selon Cyril Bregou, associé du cabinet, ce chiffre reflète une « tendance de fond à vouloir flexibiliser la masse salariale ». Si cette recherche de souplesse dans la rémunération peut sembler un bon levier de motivation, encore faut-il que les versements de primes soient suffisamment fréquents pour avoir un impact réel sur la performance des salariés. Or, comme le révèle le baromètre, 34 % des versements liés au variable le sont annuellement : savoir que l’on ne percevra la récompense de ses efforts que dans plusieurs mois peut-il favoriser la performance individuelle ?

Autre tendance notable dans les politiques de rémunération actuelles, la part individuelle baisse régulièrement au profit d’un variable prenant en compte des indicateurs collectifs. Selon le baromètre, 62 % de la rémunération d’un commercial est, en 2017, majoritairement constituée d’indicateurs individuels, alors que cette part était de 86 % il y a juste un an. L’enseignement à tirer de ce chiffre est que les entreprises ne recherchent pas seulement la performance individuelle de leurs salariés, par exemple en termes de ventes, mais aussi à avoir plus globalement une image meilleure en termes de qualité de la prestation, ou encore de service client.

Mieux communiquer sur la politique de rémunération

Il existe des indicateurs simples pour évaluer la pertinence d’une politique de rémunération, comme le turnover ou l’atteinte des objectifs individuels et collectifs. Certains, comme des refus récurrents sur le critère du salaire lors des entretiens d’embauche, doivent alerter l’entreprise sur la nécessité d’agir sur sa politique de rémunération. Il lui est possible de le faire sans obligatoirement augmenter les salaires, du moins dans un premier temps.

Le but étant de servir la performance en créant de l’engagement, il est possible de valoriser un certain nombre d’éléments « hors-salaire » qui ont un impact positif sur la motivation du salarié. De nombreuses entreprises ont ainsi appris à communiquer sur la « rémunération globale » proposée à leurs collaborateurs. La notion de rémunération globale désigne, au-delà du salaire et des primes, tout ce que l’employeur peut offrir au salarié qui a une valeur : intéressement ou participation, avantages en nature (téléphone, voiture de fonction…), protection sociale (mutuelle), congés et RTT, formations…

Le BSI (Bilan Social Individuel) est un outil individualisé et complet pour communiquer efficacement sur cette rémunération globale, et faire passer au salarié un certain nombre de messages RH susceptibles d’accroître son engagement, et donc sa performance.

D’après l’étude précitée, les entreprises seraient 60 % à trouver leur système de rémunération adapté à leur stratégie commerciale, et 54 % à ne pas souhaiter le faire évoluer dans un avenir proche. Malgré cela, la rémunération est un sujet suffisamment majeur pour mériter des adaptations régulières d’une année sur l’autre, en fonction des résultats de l’exercice passé et des nouvelles orientations stratégiques. Plus largement, dirigeants et DRH doivent garder à l’esprit que, si des thématiques comme la QVT ou la RSE peuvent être des moteurs de fidélisation et de performance, l’engagement de salariés ayant une perception positive de leur rémunération est sans équivalent.

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